作者：王巍

筆者曾經做過一些中小型民營建筑企業的管理咨詢項目，包括戰略、組織架構設計、項目管理、績效薪酬等，針對這些中小企業，如何通過管理手段優化其運營規范與效率，并在靈活性與規范之間形成有效平衡，是一個非常值得深思的課題，在此本人想以組織架構設計為例，將所見所感與各位分享。

首先，我們需要了解中小民營企業的運作特點。筆者認為有四大顯著特點：

1、靈活機動、效率高

中小民營建筑企業“船小好調頭”，公司在經營及管理上常常是“不拘一格”的，業務主導一切，什么樣的手段有效就采取什么樣的手段，不會被企業現有的任何管理規范和標準所禁錮，制度、流程、規范可以隨時動態調整。例如：非集采原本是下放到項目上的權限，但如果發現其采購量較大，涉及金額不斷增大，則總部可隨時將此權限收回，雖然此舉增加了管理成本，但也有效的管控了采購成本。

2、人員素質不高，專業能力較為欠缺

中小民營建筑企業員工的素質普遍偏低，這主要體現在3個方面，一是非建筑專業科班出身，二是學歷水平不高，三是持證人員明顯不足。筆者曾經專門統計過中小建筑民營企業的人員構成，其中本科及以上學歷人員常常不足20%；持有建造師、造價師、八大員證書的員工占比更是少之又少。

3、業務需求波動性較大，經營風險較高

中小民營建筑企業的發展受市場影響非常大，市場景氣時，則發展迅猛，市場不景氣時，則很容易陷入困境，而且由于其融資等核心能力普遍薄弱，因此很容易因為資金等問題陷入破產邊緣。

4、公司裙帶關系較嚴重，管理難度較大

公司老板的親戚朋友大多占據較為重要的職位，例如：采購、財務、項目經理等，裙帶關系夾雜著管理規范，讓公司其他的管理者和一般員工在履職時常常感到無所適從，管理的規范化甚至管理升級更是無從談起。

談完了特點，我們也可以梳理一下中小建筑民企在組織架構上存在的一些顯著問題：

1、靈活“過度”導致混亂，最后常常是責權利不清，沒有了任何管理規范

部門職能和崗位職責雖然有約定，但是在具體執行時，常常變了形、走了樣。例如投標測算，由于成本人員專業能力和資源受限等問題，經常會出現其他部門人員來幫忙的情況，同時，也會出現“你不行我來干”的現象，這本無可厚非，但長此以往常常會演變成了，此部門的部分職責和工作完全變成了其他部門/人員的職責了，甚至于出現了一種極端現象，就是項目經理本來是項目履約的第一責任主體，但是因為其能力有限，總部的成本人員、質量安全人員下沉到項目上替其進行現場管理執行，最后導致項目經理只管控進度，其他一概不負責，甚至認為這本應該是總部相關部門的職責，這就導致了責權利的界定和管理規范完全被打亂了，員工最后也會怨聲載道。

2、組織/部門依據人來設置，而非根據組織發展的需求來設計

由于很難找到合適的部門負責人，因此總部部門設置的非常零碎。筆者曾接觸過一家中型的民營企業，其在總部成立了資料部、資質部、外聯部、機電安裝部、安保部、勞務部等等獨立的部門，部門數量一度達到了15個。對于中小企業來說，設置如此多的部門無疑極大的增加了溝通和協調成本，造成總部部門非常臃腫，分管領導也是分身乏術，還沒成為大企業，就初步染上了“大企業病”。

3、因人設崗，而非因崗設人

例如：審計部門負責人本想讓某位員工來擔任，但由于其具備一定的成本管理專業能力及相對豐富的經驗，還讓其兼任商務預算部的成本管理相關職責，這導致了其既是運動員，又是裁判員，其審計監察的職責發揮作用可想而知。

由此，我們就可以談談其中的解決之道和平衡之道了。筆者認為，不管是大型企業或中小民營企業，在組織架構的設計上都應該秉承“第一性原理”，即：從源頭思考，堅持原則、理性設計、有限妥協。

1、明確組織架構設計的底層需求和核心邏輯

公司組織架構的設計是戰略的延伸，是體現公司的轉型發展與改革訴求，很多中小民企之前就是一個項目公司，但是當項目越來越多的時候，就需要成立公司總部，實現公司（法人）管項目的模式，為此，就要明確公司總部的定位和項目部的定位，通常來說，總部定位成業務監控中心、服務支持中心、制度輸出中心等，項目部定位成履約中心和成本控制中心。這里尤其值得一提的是，因為會涉及矩陣式（雙線）管理模式，所以在落地過程中，很容易會混淆各自的定位，尤其會演變成總部成為履約中心，即總部相關部門（負責人）變成了成本管控、質量安全等的第一責任單位（人），這就與其當初總部成立的初衷相違背了。

這里還需注意的是：由于中小民企講究務實高效，因此常常會要求總部人員要主動“下沉”到項目上，但這個“下沉”，應是增加對項目的指導、監督、檢查、服務的頻率，而非替項目部人員推行、實施具體性的工作。

2、組織設計堅持的原則應是立足未來看現在，而非基于現狀調整現狀

這里尤其值得關注的是：人要匹配組織，而非組織去匹配人。也就是說，合理性的組織架構設計出來后，在考慮人員匹配問題的時候（尤其是部門負責人），不能因為人員能力不足或找不到合適的人員就考慮拆碎拆細部門設置，而是應該考慮快速提升人員能力或從外部招聘合格的專業人才來匹配組織的發展訴求。

3、理性設計主要表現在部門設置應力求精簡、減少協調成本

組織部門的設置應秉承能精簡就精簡的理念，其中相似/相關聯的職能或職責應進行整合。個別部門如果不需較多人員配置，或其職能較為單一，則可以考慮整合到其他部門，例如：外聯、資質就可以考慮整合到其他部門。

4、個別情況可考慮有限妥協

例如：從外部招聘的人員由于其級別較高，其所負責的職責若整合進其他部門會“放低其身段”，那么就可以酌情考慮是否為其單設部門。

中小建筑民企在如今競爭激烈的市場中謀生存求發展實屬不易，相比于大型的央企或國企等競爭對手，中小民企應力求最大化發揮其長板，規避其短板，這既需要具備一定的管理視野和能力素養，還需要具備極強的靈活性，這對每一家民營企業都是極大的考驗，然后適者生存，只有經歷了殘酷的市場考驗的企業才能涅槃重生，重新獲得屬于自己的“一席之地”。